TALLER NUMERO 2
SaludosDe acuerdo a los temas tratados en las últimas semanas, solucione el siguiente taller y al finalizarlo entregarlo al representante.Feliz fin de semana y éxitos.1. En forma de caricatura defina los siguientes conceptos:Misión, visión, objetivos, metas, valores, mapas estratégicos, balanced score card, perspectiva financiera, perspectiva aprendizaje, perspectiva cliente, perspectiva interna, estrategia, estrategia de diferenciación, estrategia de costo, estrategia de respuesta, ciclo de vida de producto, indicadores utilizados en el balanced score card.2. De la película la estrategia del Caracol comente en que parte se observa los siguientes temas:- Identificación de problemas.- Diagnostico del problema (situación actual).- Objetivo a conseguir.- Generación de alternativas.- Evaluación de alternativas.- Selección de alternativas.- Decisión tomada.- Ejecución de la decisión.- Evaluación de la decisión.- Planeación, organización, control, dirección.- Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.- Trabajo en equipo.- Valores.- Creencias.- Experiencia.- Conocimiento.- Compromiso.- Delegar.- Fracaso.- Negociación.
jueves, 6 de mayo de 2010
Otros
COMBINANDO FALLAS Y LIMITACIONES
OBJETIVO
Promover la autoaceptación reconociendo que todos tenemos fallas y limitaciones.
Promover la apertura del grupo en el sentido de comunidad y sentimiento grupal.
TIEMPO:
Duración: 35 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
20 Participantes
LUGAR:
Aula Normal
Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes estén cómodos.
MATERIAL:
Sencillo
Una tarjeta de 10 x 5 para cada participante.
Lápiz y Pluma (a todos el mismo color)
DESARROLLO
SIN FORMATO
I. Pedir a los participantes que escriban con letra de molde, en forma de lista y anónimamente, tres de sus fallas o limitaciones, incapacidades o defectos más graves.
II. Recoger las tarjetas, resolverlas y nuevamente volver a distribuirlas. Cada participante leerá las fallas escritas en la tarjeta como si fueran las suyas, las actuará explicando y exagerándolas, señalando los problemas que le causan y lo que cree que puede hacer para corregirlas. ( En caso de que el grupo sea de hombres y mujeres, las tarjetas se repartirán entre personas del mismo sexo).
III. Hacer que los participantes, se den cuenta de que sus fallas no son tan terribles y que son compartidas por los otros en el grupo.
IV. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
OBJETIVO
Promover la autoaceptación reconociendo que todos tenemos fallas y limitaciones.
Promover la apertura del grupo en el sentido de comunidad y sentimiento grupal.
TIEMPO:
Duración: 35 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
20 Participantes
LUGAR:
Aula Normal
Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes estén cómodos.
MATERIAL:
Sencillo
Una tarjeta de 10 x 5 para cada participante.
Lápiz y Pluma (a todos el mismo color)
DESARROLLO
SIN FORMATO
I. Pedir a los participantes que escriban con letra de molde, en forma de lista y anónimamente, tres de sus fallas o limitaciones, incapacidades o defectos más graves.
II. Recoger las tarjetas, resolverlas y nuevamente volver a distribuirlas. Cada participante leerá las fallas escritas en la tarjeta como si fueran las suyas, las actuará explicando y exagerándolas, señalando los problemas que le causan y lo que cree que puede hacer para corregirlas. ( En caso de que el grupo sea de hombres y mujeres, las tarjetas se repartirán entre personas del mismo sexo).
III. Hacer que los participantes, se den cuenta de que sus fallas no son tan terribles y que son compartidas por los otros en el grupo.
IV. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Proyectos
FABRICACION DE HELICOPTEROS Y AVIONES
Objetivos
Indicador
Meta
Estrategia
Respuesta
Cumplir con los pedidos
Tiempo disponible para hacer y entregar los aviones
Entregar el 100% de la producción pedida al cliente
Se cortan varias hojas juntas con un mismo molde
Entregar a tiempo el pedido completo con información adicional es y de excelente calidad
Reducir costos de producción
Estandarización de la materia prima
Único diseño de helicóptero
Estar en constante comunicación con el cliente
INDICADORES DE GESTION
Entrega puntual: SI
Calidad apariencia: SI
Medidas iguales: SI
Diferenciación: Diseño de avión, más pequeño y con un logo único.
Mapas estratégicos
Estrategia de diferenciación
Avión: Diseño más pequeño elegante económico y con un logo único.
Helicóptero: Diseño único entrega con presentación única.
LOGOTIPO DEL EGUIPO
Estrategia de entrega
Helicópteros: Se entrega al cliente con un sobre todo el pedido y 10 adicionales.
Aviones: Se entrego al cliente los aviones en excelente calidad y original empaque diseño único más pequeño y más barato
Estrategia de costos
Helicóptero:
Por unidad: $1,38 a la venta $3,0
Las 60 unidades costaron $82,8
Aviones
Por unidad: $6,25 a la venta $10,0
Las 30 unidades costaron $187,5
BSC
P.F costos ingresos
P.C puntualidad apariencia
P.I sistema de control distribución de tareas
P.A relación con el cliente
Objetivos
Indicador
Meta
Estrategia
Respuesta
Cumplir con los pedidos
Tiempo disponible para hacer y entregar los aviones
Entregar el 100% de la producción pedida al cliente
Se cortan varias hojas juntas con un mismo molde
Entregar a tiempo el pedido completo con información adicional es y de excelente calidad
Reducir costos de producción
Estandarización de la materia prima
Único diseño de helicóptero
Estar en constante comunicación con el cliente
INDICADORES DE GESTION
Entrega puntual: SI
Calidad apariencia: SI
Medidas iguales: SI
Diferenciación: Diseño de avión, más pequeño y con un logo único.
Mapas estratégicos
Estrategia de diferenciación
Avión: Diseño más pequeño elegante económico y con un logo único.
Helicóptero: Diseño único entrega con presentación única.
LOGOTIPO DEL EGUIPO
Estrategia de entrega
Helicópteros: Se entrega al cliente con un sobre todo el pedido y 10 adicionales.
Aviones: Se entrego al cliente los aviones en excelente calidad y original empaque diseño único más pequeño y más barato
Estrategia de costos
Helicóptero:
Por unidad: $1,38 a la venta $3,0
Las 60 unidades costaron $82,8
Aviones
Por unidad: $6,25 a la venta $10,0
Las 30 unidades costaron $187,5
BSC
P.F costos ingresos
P.C puntualidad apariencia
P.I sistema de control distribución de tareas
P.A relación con el cliente
Noticias
NOTICIAS DEL 26 AL 30 DE ABRIL DEL 2010
Un buen gerente en la empresa familiar
Cuáles son las características que deben tener los gerentes de las empresas familiares, sin importar si son miembros de la familia o externos. Opinión de Raúr Serebrenik.
De acuerdo con un estudio de Anderson & Risk, que mide la rentabilidad de las compañías, se demostró que las empresas familiares son un 15% más rentables que las demás empresas, y se encontró que dentro del grupo de empresas familiares que eran más rentables, las que tenían un CEO de la familia eran 18% más rentables. Lo particular es que dicho estudio no responde a la idea general que con el paso del tiempo se ha encontrado en las empresas sobre la necesidad de limitar el acceso de algún miembro de la familia a la gerencia de la empresa, situación que se percibe como inadecuada y que trae como consecuencia la idea de contratar profesionales externos y ajenos a la familia para dicha función. Lo anterior termina siendo cierto en algunos casos pero falso en otros. Cómo apostarle a los anuncios de ganancias en Wall Street
Empieza una nueva época de anuncios de ganancias en las empresas que cotizan en Wall Street. ¿Cómo puede un inversionista especulativo conseguir utilidades rápidas y grandes en estos días? Una estrategia que muestra unos resultados pasmosamente buenos.
Muchos inversionistas especulativos acostumbran a realizar apuestas contra los reportes de utilidades de las empresas más importantes y con mayores expectativas de crecimiento de la Bolsa de Nueva York. Por eso en los días previos a los anuncios de ganancias las volatilidades aumentan y se abren posibilidades para que los inversionistas hagan una pequeña fortuna de una manera rápida. En el trimestre que pasó, los casos de las acciones de Apple y Baidu, demuestran la efectividad de usar la estrategia de transar en época de anuncios. Icetex ofrece 1.800 nuevas becas para indígenas colombianos
Recursos por $6.957 millones se destinan a estas becas, con lo cual se busca ampliar el número de indígenas que cursan estudios de pregrado en el país. Mayores informes en www.icetex.gov.co
Bogotá, - El Gobierno Nacional, a través del Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior (Icetex), concederá 1.800 nuevas becas completas a indígenas del país que quieran iniciar o continuar sus estudios universitarios.
Dólar (TRM para hoy)
Dólar interbancario (Promedio)
Dólar (Última Transacción)
COLCAP.
1.973,05
1.969,85
1.959,00
1.469,22
EPM expandirá sistema de energía
El proyecto demandará una inversión de US$80 millones, y deberá estar listo a fines de 2012. Se presentaron las firmas ISA, Empresa de Energía de Bogotá y Alupar Investimento S. A., del grupo Alusa de Brasil.
La Unidad de Planeación Minero Energética, Upme, adjudicó a EPM la construcción, administración, operación y mantenimiento del proyecto del sistema de transmisión de energía “Nueva Esperanza”, en el departamento de Cundinamarca, que permitirá transportar la energía para atender la demanda futura del centro del país, especialmente la localizada en la sabana de Bogotá.
Utilidades del Grupo Suramericana de Inversiones crecen 215%
La utilidad neta del Grupo Sura en el primer trimestre de 2010 cerró en $304.249 millones, superior en un 216% a la del mismo trimestre de 2009, cuando se ubicó en $96.319 millones.
En el reporte trimestral de ganancias, la Compañía Suramericana de Inversiones reporró un aumento en las utilidades del 205%, alcanzando los $304.249 millones. Los ingresos operacionales alcanzaron la suma de $327.278 millones.
Utilidades por $4,1 billones reporta sector financiero
En marzo de 2010, el sector financiero reportó resultados al alza, frente a lo observado en los dos meses anteriores. Este repunte se explica principalmente por los resultados de los establecimientos de crédito, las aseguradoras y los fondos de pensiones obligatorias.
En marzo de 2010, las utilidades del sector financiero sumaron $4,1 billones. Por un lado, las entidades vigiladas reportaron utilidades por $2.5 billones, explicado principalmente en los resultados obtenidos por los Establecimientos de Crédito, que a su vez son consecuencia de los mayores ingresos percibidos a través de cartera, seguidos de los obtenidos por concepto de inversiones.
Un buen gerente en la empresa familiar
Cuáles son las características que deben tener los gerentes de las empresas familiares, sin importar si son miembros de la familia o externos. Opinión de Raúr Serebrenik.
De acuerdo con un estudio de Anderson & Risk, que mide la rentabilidad de las compañías, se demostró que las empresas familiares son un 15% más rentables que las demás empresas, y se encontró que dentro del grupo de empresas familiares que eran más rentables, las que tenían un CEO de la familia eran 18% más rentables. Lo particular es que dicho estudio no responde a la idea general que con el paso del tiempo se ha encontrado en las empresas sobre la necesidad de limitar el acceso de algún miembro de la familia a la gerencia de la empresa, situación que se percibe como inadecuada y que trae como consecuencia la idea de contratar profesionales externos y ajenos a la familia para dicha función. Lo anterior termina siendo cierto en algunos casos pero falso en otros. Cómo apostarle a los anuncios de ganancias en Wall Street
Empieza una nueva época de anuncios de ganancias en las empresas que cotizan en Wall Street. ¿Cómo puede un inversionista especulativo conseguir utilidades rápidas y grandes en estos días? Una estrategia que muestra unos resultados pasmosamente buenos.
Muchos inversionistas especulativos acostumbran a realizar apuestas contra los reportes de utilidades de las empresas más importantes y con mayores expectativas de crecimiento de la Bolsa de Nueva York. Por eso en los días previos a los anuncios de ganancias las volatilidades aumentan y se abren posibilidades para que los inversionistas hagan una pequeña fortuna de una manera rápida. En el trimestre que pasó, los casos de las acciones de Apple y Baidu, demuestran la efectividad de usar la estrategia de transar en época de anuncios. Icetex ofrece 1.800 nuevas becas para indígenas colombianos
Recursos por $6.957 millones se destinan a estas becas, con lo cual se busca ampliar el número de indígenas que cursan estudios de pregrado en el país. Mayores informes en www.icetex.gov.co
Bogotá, - El Gobierno Nacional, a través del Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior (Icetex), concederá 1.800 nuevas becas completas a indígenas del país que quieran iniciar o continuar sus estudios universitarios.
Dólar (TRM para hoy)
Dólar interbancario (Promedio)
Dólar (Última Transacción)
COLCAP.
1.973,05
1.969,85
1.959,00
1.469,22
EPM expandirá sistema de energía
El proyecto demandará una inversión de US$80 millones, y deberá estar listo a fines de 2012. Se presentaron las firmas ISA, Empresa de Energía de Bogotá y Alupar Investimento S. A., del grupo Alusa de Brasil.
La Unidad de Planeación Minero Energética, Upme, adjudicó a EPM la construcción, administración, operación y mantenimiento del proyecto del sistema de transmisión de energía “Nueva Esperanza”, en el departamento de Cundinamarca, que permitirá transportar la energía para atender la demanda futura del centro del país, especialmente la localizada en la sabana de Bogotá.
Utilidades del Grupo Suramericana de Inversiones crecen 215%
La utilidad neta del Grupo Sura en el primer trimestre de 2010 cerró en $304.249 millones, superior en un 216% a la del mismo trimestre de 2009, cuando se ubicó en $96.319 millones.
En el reporte trimestral de ganancias, la Compañía Suramericana de Inversiones reporró un aumento en las utilidades del 205%, alcanzando los $304.249 millones. Los ingresos operacionales alcanzaron la suma de $327.278 millones.
Utilidades por $4,1 billones reporta sector financiero
En marzo de 2010, el sector financiero reportó resultados al alza, frente a lo observado en los dos meses anteriores. Este repunte se explica principalmente por los resultados de los establecimientos de crédito, las aseguradoras y los fondos de pensiones obligatorias.
En marzo de 2010, las utilidades del sector financiero sumaron $4,1 billones. Por un lado, las entidades vigiladas reportaron utilidades por $2.5 billones, explicado principalmente en los resultados obtenidos por los Establecimientos de Crédito, que a su vez son consecuencia de los mayores ingresos percibidos a través de cartera, seguidos de los obtenidos por concepto de inversiones.
Investigaciones
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES
NEGOCIO INTERNACIONAL: Es cualquier empresa que se dedica al comercio o a las inversiones internacionales. Es una categoría muy extensa y es lo contrario de una empresa nacional o local.CORPORACIÓN MULTINACIONAL: Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales ahondan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: multinacional, global y transnacional.ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global.ESTRATEGIA MULTINACIONAL: Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Desde el punto de vista organizativo son típicamente subsidiarias, filiales o joint venture, pero con una independencia sustancial, la ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costos. Ej: McDonalds.ESTRATEGIA GLOBAL: Posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economía de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costos, pero poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local son elevadas. Ej: Texas instruments, Caterpillar.ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal, y las ideas claves cruzan o transpasan las fronteras nacionales. Tales empresas pueden considerarse como empresas mundiales, su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Las actividades claves es una empresa transnacional no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda lleva a cabo sus propias tareas a nivel local. Por el contrario, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficiencia y flexibilidad en una red interdependiente.
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que la empresas comprenden las cuestiones relacionadas con el desarrollo de una estrategia eficaz, valoran sus puntos fuertes y debiles internos, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). A partir de los análisis DOFA las empresas toman posiciones, por medio de la estrategia, para conseguir una ventaja competitiva. La idea es maximizar las oportunidades, fortalezas y minimizar las debilidad y amenazas.Recordemos el proceso1. Análisis del entorno a través de DOFA.2. Definición de la misión3. Definición de una estrategia.IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOComo no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. Se deben realizar las siguientes preguntas:¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones para que tenga éxito? ¿Qué elementos se tienen que en algún momento puedan fracasar? ¿Qué elementos merecen nuestra máxima atención o necesidad de recursos? ¿Qué actividades o procesos proporcionan ventaja competitiva?Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva. En última instancia, los FCE establecen las diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean los FCE para desarrollar una competencia propia y distinta que les permite alcanzar una ventaja competitiva.MAPA DE ACTIVIDADES: Combinación gráfica, de ventaja competitiva, FCE y actividades de apoyo.Sean cuales fueren las FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.El trabajo del director de operaciones es un proceso que consta de tres paso. Una vez identificados la estrategia y los FCE, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. El tercer paso es dotarla de personal que se encargue de realizar el trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados elaborando planes, presupuestos y programas que implementen con éxito las estrategias que permitan alcanzar las misiones propuestas.El director de operaciones proporciona el camino para convertir los factores productivos en productos. Las transformaciones pueden realizarse en forma de almacenaje, transporte, fabricación, divulgación de información, y utilidad que proporcionan el producto o servicio. La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.
Publicado por LÍDERES EN ACCIÓN en 22:39 0 comentarios
DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS
Una acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión, visión, objetivos y metas; es decir, saber a donde se va, y una estrategia, saber cómo llegar hasta allí. Así es tanto en una organización pequeña o nacional como en una gran organización internacional.MISIÓN: Es su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona los límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. la misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la mísión.ESTRATEGIA: La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.VISIÓN: Toda empresa dentro de su proceso de planeación estrategica debe indicar un punto de llegada, la visión responde a donde nos queremos ver en determina fecha, con que tecnólogia, como estará nuestro recurso humano, niveles de facturación. la visión es una imagén del futuro, ligado intimamente a la misión.OBJETIVOS: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades. Además tiene objetivos particulares que dependen de la alineación de los demás subsistemas de la organización.META: Subconjunto de los objetivos determinados. La meta es valor cuantitativo establecido en el objetivo.VENTAJA COMPETITIVA: Implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.A continuación se explicará los diferentes tipos de estrategias utilizadas en las organizaciones:ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad, no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. En el sector servicios hablamos de diferenciación cuando brindamos una "experiencia" para el consumidor, un momento inolvidable.ESTRATEGIA DE COSTOS: El liderazgo en costos bajos implica alcanzar el máximo valor dese el punto de vista cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costos y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un bajo valor o una mala calidad. En esta se deben analizar detalladamente cada aporte de costo a los sistemas de la empresa.ESTRATEGIA DE ENTREGA: El concepto de respuesta abarca un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción varian sustancialmente.En la práctica, estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias especificas:1. Flexibilidad en el diseño y el volumen2. Precios reducidos3. Entrega4. Calidad5. Servicio postventa6. Amplia gama de productosLas diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones:1. Diseño de bienes y servicios: Se determina el proceso de transformación, costos, calidad y recursos humanos.2. Calidad: Expectativas de calidad del cliente, políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.3. Diseño del proceso y de la capacidad: Determinar tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, estructura básica de costos.4. Localización: Decisiones como distribución de planta, oficinas, puestos de trabajo, errores en este paso pueden representar eficiencias bajas.5. Diseño del Layout: Flujo de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal e inventario.6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas y su respectivo costo.7. Gestión de la cadena de suministros: Esta decisión determina qué se debe producir, cuanto se debe producir, y cuando. De igual forma en lo referente a compras, lead time, stock mínimo, punto de reorden, tipos de bodegas, estanterias.8. Inventario: Estas decisiones estan ligadas al niveles de satisfacción del cliente.9. Programación: Planeación de requererimiento de materiales, programa maestro de producción se incluyen en esta decisión.10. Mantenimiento: Se deben programar niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora.Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALEntre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Desarrollo de productos y seguros de calidad.
Mantenimiento de un entorno limpio.
Provisión de un lugar de trabajo seguro.
Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, mucho de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
NEGOCIO INTERNACIONAL: Es cualquier empresa que se dedica al comercio o a las inversiones internacionales. Es una categoría muy extensa y es lo contrario de una empresa nacional o local.CORPORACIÓN MULTINACIONAL: Es una empresa que tiene gran participación en negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales ahondan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones siguientes: multinacional, global y transnacional.ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global.ESTRATEGIA MULTINACIONAL: Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Desde el punto de vista organizativo son típicamente subsidiarias, filiales o joint venture, pero con una independencia sustancial, la ventaja de esta estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costos. Ej: McDonalds.ESTRATEGIA GLOBAL: Posee un alto grado de centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economía de escala. Esta estrategia es adecuada cuando el enfoque estratégico está dirigido hacia la reducción de costos, pero poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local son elevadas. Ej: Texas instruments, Caterpillar.ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside sólo en el país de origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organización. El término transnacional describe una condición en la que el material, el personal, y las ideas claves cruzan o transpasan las fronteras nacionales. Tales empresas pueden considerarse como empresas mundiales, su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundiales. Las actividades claves es una empresa transnacional no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda lleva a cabo sus propias tareas a nivel local. Por el contrario, los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, para gozar de eficiencia y flexibilidad en una red interdependiente.
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que la empresas comprenden las cuestiones relacionadas con el desarrollo de una estrategia eficaz, valoran sus puntos fuertes y debiles internos, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). A partir de los análisis DOFA las empresas toman posiciones, por medio de la estrategia, para conseguir una ventaja competitiva. La idea es maximizar las oportunidades, fortalezas y minimizar las debilidad y amenazas.Recordemos el proceso1. Análisis del entorno a través de DOFA.2. Definición de la misión3. Definición de una estrategia.IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOComo no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. Se deben realizar las siguientes preguntas:¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones para que tenga éxito? ¿Qué elementos se tienen que en algún momento puedan fracasar? ¿Qué elementos merecen nuestra máxima atención o necesidad de recursos? ¿Qué actividades o procesos proporcionan ventaja competitiva?Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva. En última instancia, los FCE establecen las diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean los FCE para desarrollar una competencia propia y distinta que les permite alcanzar una ventaja competitiva.MAPA DE ACTIVIDADES: Combinación gráfica, de ventaja competitiva, FCE y actividades de apoyo.Sean cuales fueren las FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.El trabajo del director de operaciones es un proceso que consta de tres paso. Una vez identificados la estrategia y los FCE, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa. El tercer paso es dotarla de personal que se encargue de realizar el trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados elaborando planes, presupuestos y programas que implementen con éxito las estrategias que permitan alcanzar las misiones propuestas.El director de operaciones proporciona el camino para convertir los factores productivos en productos. Las transformaciones pueden realizarse en forma de almacenaje, transporte, fabricación, divulgación de información, y utilidad que proporcionan el producto o servicio. La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.
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DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS
Una acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión, visión, objetivos y metas; es decir, saber a donde se va, y una estrategia, saber cómo llegar hasta allí. Así es tanto en una organización pequeña o nacional como en una gran organización internacional.MISIÓN: Es su razón de ser, lo que aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona los límites y enfoque para una organización y el concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. la misión expresa la razón de existencia de la organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la mísión.ESTRATEGIA: La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.VISIÓN: Toda empresa dentro de su proceso de planeación estrategica debe indicar un punto de llegada, la visión responde a donde nos queremos ver en determina fecha, con que tecnólogia, como estará nuestro recurso humano, niveles de facturación. la visión es una imagén del futuro, ligado intimamente a la misión.OBJETIVOS: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades. Además tiene objetivos particulares que dependen de la alineación de los demás subsistemas de la organización.META: Subconjunto de los objetivos determinados. La meta es valor cuantitativo establecido en el objetivo.VENTAJA COMPETITIVA: Implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.A continuación se explicará los diferentes tipos de estrategias utilizadas en las organizaciones:ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad, no se reducen a una función o actividad particular, sino que pueden surgir en casi todo lo que hace la empresa. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. En el sector servicios hablamos de diferenciación cuando brindamos una "experiencia" para el consumidor, un momento inolvidable.ESTRATEGIA DE COSTOS: El liderazgo en costos bajos implica alcanzar el máximo valor dese el punto de vista cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costos y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un bajo valor o una mala calidad. En esta se deben analizar detalladamente cada aporte de costo a los sistemas de la empresa.ESTRATEGIA DE ENTREGA: El concepto de respuesta abarca un conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción varian sustancialmente.En la práctica, estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias especificas:1. Flexibilidad en el diseño y el volumen2. Precios reducidos3. Entrega4. Calidad5. Servicio postventa6. Amplia gama de productosLas diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones:1. Diseño de bienes y servicios: Se determina el proceso de transformación, costos, calidad y recursos humanos.2. Calidad: Expectativas de calidad del cliente, políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.3. Diseño del proceso y de la capacidad: Determinar tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, estructura básica de costos.4. Localización: Decisiones como distribución de planta, oficinas, puestos de trabajo, errores en este paso pueden representar eficiencias bajas.5. Diseño del Layout: Flujo de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal e inventario.6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas y su respectivo costo.7. Gestión de la cadena de suministros: Esta decisión determina qué se debe producir, cuanto se debe producir, y cuando. De igual forma en lo referente a compras, lead time, stock mínimo, punto de reorden, tipos de bodegas, estanterias.8. Inventario: Estas decisiones estan ligadas al niveles de satisfacción del cliente.9. Programación: Planeación de requererimiento de materiales, programa maestro de producción se incluyen en esta decisión.10. Mantenimiento: Se deben programar niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora.Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALEntre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Desarrollo de productos y seguros de calidad.
Mantenimiento de un entorno limpio.
Provisión de un lugar de trabajo seguro.
Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, mucho de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
Investigaciones
La competencia en la era de la información
Durante la era de la industria las empresas obtenían el éxito mediante las economías de escala, sin embargo, la aparición de la era de la información hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la era industrial quedaran obsoletas.
Ahora, la habilidad de una empresa para movilizar y explorar sus archivos intangibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y administrar sus archivos tangibles y físicos.
Nuevo entorno operativo.
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:
1. Funciones cruzadas: Los procesos deben estar integrados, no funcionar en forma separada ya que propicia la no cooperación.
2. Vínculos con los clientes y proveedores: Las operaciones de producción y aprovisionamiento se derivan de los pedidos de los clientes, no como resultado de los planes de producción.
3. Segmentación de los clientes: Se deben ofrecer productos y servicios a la medida de las demandas de los diferentes segmentos de clientes.
4. Escala global: Se compite con las mejores empresas mundiales, se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
5. Innovación: Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose se debe aprender a anticipar a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y servicios nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías.
6. Empleados de nivel: Ahora todos los empleados deben aportar algo de valor, por lo que saben y la información que puede aportar. Sé deben invertir en el conocimiento de cada empleado, así como gestionar y explotar dicho conocimiento
El cuadro de mando integral
El choque entre la fuerza irresistible de construir capacidades competitivas de largo alcance y el método inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico ha creado una nueva síntesis: el cuadro de mando integral, el cual contempla a la organización desde cuatro perspectivas: la financiera la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
El cuadro de mando se utiliza como un sistema de gestión estratégica, para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. ACLARAR T TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA: Por consenso se determina al cliente objetivo las metas financieras específicas.
2. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS: Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de algo nivel pueden establecer estrategias global de la unidad de negocio.
3. PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS: los esfuerzos se dirigen hacia los procesos que son de importancia crítica para el éxito estratégico de la organización. En este paso se cuantifican las metas a largo plazo, los mecanismos y recursos necesarios para alcanzarlos y establecer metas a corto plazo para indicadores financieros y no financieros.
4. AUMENTAR LA RETROALIMENTACION Y FORMACION ESTRATEGICA. En este paso se vigila y se ajusta la puerta en práctica de las estrategias, y si es necesario, se hacen cambios funcionales a la propia estrategia.
Durante la era de la industria las empresas obtenían el éxito mediante las economías de escala, sin embargo, la aparición de la era de la información hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la era industrial quedaran obsoletas.
Ahora, la habilidad de una empresa para movilizar y explorar sus archivos intangibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y administrar sus archivos tangibles y físicos.
Nuevo entorno operativo.
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:
1. Funciones cruzadas: Los procesos deben estar integrados, no funcionar en forma separada ya que propicia la no cooperación.
2. Vínculos con los clientes y proveedores: Las operaciones de producción y aprovisionamiento se derivan de los pedidos de los clientes, no como resultado de los planes de producción.
3. Segmentación de los clientes: Se deben ofrecer productos y servicios a la medida de las demandas de los diferentes segmentos de clientes.
4. Escala global: Se compite con las mejores empresas mundiales, se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
5. Innovación: Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose se debe aprender a anticipar a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y servicios nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías.
6. Empleados de nivel: Ahora todos los empleados deben aportar algo de valor, por lo que saben y la información que puede aportar. Sé deben invertir en el conocimiento de cada empleado, así como gestionar y explotar dicho conocimiento
El cuadro de mando integral
El choque entre la fuerza irresistible de construir capacidades competitivas de largo alcance y el método inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico ha creado una nueva síntesis: el cuadro de mando integral, el cual contempla a la organización desde cuatro perspectivas: la financiera la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
El cuadro de mando se utiliza como un sistema de gestión estratégica, para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. ACLARAR T TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA: Por consenso se determina al cliente objetivo las metas financieras específicas.
2. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS: Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de algo nivel pueden establecer estrategias global de la unidad de negocio.
3. PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS: los esfuerzos se dirigen hacia los procesos que son de importancia crítica para el éxito estratégico de la organización. En este paso se cuantifican las metas a largo plazo, los mecanismos y recursos necesarios para alcanzarlos y establecer metas a corto plazo para indicadores financieros y no financieros.
4. AUMENTAR LA RETROALIMENTACION Y FORMACION ESTRATEGICA. En este paso se vigila y se ajusta la puerta en práctica de las estrategias, y si es necesario, se hacen cambios funcionales a la propia estrategia.
Investigaciones
PRODUCTIVIDAD Y EL SECTOR SERVICIO
El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora.Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALEntre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Desarrollo de productos y seguros de calidad.
Mantenimiento de un entorno limpio.
Provisión de un lugar de trabajo seguro.
Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, mucho de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
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domingo 28 de febrero de 2010
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
La creación de bienes y servicios requieren transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos.PRODUCTIVIDADEs el cociente entre la producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.Esta mejora se puede conseguir de dos formas: Reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, o aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales, Las dos suponen un aumento de la productividad.Factores productivos: Tierra, trabajo, capital, dirección que se combinan en un sistema de producción, que realiza la conversión de los factores productivos en productos. Los productos son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como mantequilla, educación.La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una producción elevada puede significar que haya más personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no implica que exista un productividad elevada.La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Solo mediante el aumento de la productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los beneficios del trabajo, capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los precios tienden a subir, porque se está produciendo más con los mismo recursos. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los costos tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD=UNIDADES PRODUCIDAS________________________________________CANTIDAD DE FACTORES PRODUCTIVOS (INPUTS)La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, se conoce como productividad de un solo factor. Si embargo, la productividad de multiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos (por ejemplo, trabajo, material, energia, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad total de los factores. se calcula de la siguiente manera:PRODUCTIVIDAD=OUTPUTS__________________________________________________Trabajo + Material + Energía + Capital + Variosque afecta la medida de productividad1. La calidad puede variar aunque la cantidad de factores productivos y la producción resultantes sea igual.2. Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.3. Pueden faltar unidades de medidas exactas.VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD1. Trabajo.2. Capital.3. GestiónTrabajo: La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado, tener un buen puesto de trabajo. formación básica adecuada para una mano de obra eficaz, motivación, trabajo en equipo, esto require inversiones por parte de la alta gerencia.Capital: Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. Cuando disminuyen el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo, sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.Gestión: La gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Comprende las mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnológia.las sociedades de la información son aquellas en que la mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua.Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la productividad. La responsabilidad de seleccionar las mejores inversiones en nuevo capital así como mejorar la productividad de las inversiones actuales recae sobre el director de operaciones, como catalizador de la productividad que es.El reto de la productividad es difícil. Un país no puede pretender competir a escala mundial teniendo recursos de segunda categoria, como mano de obra poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. La alta productividad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad, entre los que deben estar buenos directores de operaciones.PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOSEl sector de servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora. La gran mayoria de estudios se enfoca en la producción de bienes.Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:1. Normalmente intensivo en mano de obra.2. Centrado en atributos o deseos individuales.3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.4. Generalmente difícil de automatizar y mecanizar.5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALLa identificación de respuestas éticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre los muchos retos éticos a los que tiene que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Desarrollo de productos seguros y de calidad.
Mantenimiento de un entorno limpio.
Provisión de un lugar de trabajo seguro.
Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, muchos de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
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OPERACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS
SERVICIOSConjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, la hotelería, transporte, seguros, comercio, finanzas a la propiedad inmobiliaria a la educación, a la abogacía, medicina al ocio y a otras ocupaciones profesionales.DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS
Normalmente son intangibles, en contraposición con un bien tangible.
Los servicios se producen y consumen simultaneamente, no hay productos almacenados.
Los servicios son habitualmente únicos.
Los servicios suponen una gran interacción con el cliente.
Los servicios son normalmente difíciles de normalizar y automatizar.
Los servicios demandan singularidad.
Los servicios algunas veces son inconsistentes.
Los servicios se basan en conocimientos.
LOS PRODUCTOS
Los productos pueden ser revendidos.
Los productos pueden ser almacenados.
Se puede medir algunos aspectos de su calidad.
La venta es distinta de la producción.
El producto se puede transportar.
El lugar de la instalación es importante para el costo.
Normalmente es fácil de automatizar.
Los ingresos provienen fundamentalmente de el producto tangible.
Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, lo podemos llamar servicio puro.
CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS
Los servicios constituyen en la actualidad el mayor sector económico de las sociedades avanzadas. La mayor productividad en la agricultura permitió que los agricultores abandonaran las explotaciones agrícolas y buscaran trabajo en la ciudad. Análogamente, la manufactura ha proporcionado enormes ganancias de productividad. El aumento de productividad de la industria permitió que muchos de nuestros recursos económicos se dedicaran a los servicios. Por consiguiente, la mayor parte del mundo puede disfrutar ahora de educación, servicios médicos, ocio y de la multitud de actividades que denominaremos servicio.
INTERESANTES NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. Enfoque global: El rápido descenso de los costos de la comunicación y el transporte ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los mercados. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de materiales, talento y trabajo también se han globalizado. A esta rápida globalización están contribuyendo países de todo el mundo, que compiten en industrialización y crecimiento económico.
2. Ejecución "justo a tiempo": Se dedican grandes recursos financieros al inventario, lo que lo hace costoso. El inventario también dificulta responder a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde materias primas a los bienes acabados.
3. Asociación en la cadena de suministros: Al ser más cortos los ciclos de vida de los productos, debido a la demanda de los clientes y a la rapidez en los cambios en los materiales y procesos, se requieren que los proveedores conozcan mejor las necesidades del cliente final. Y dado que éstos suministran normalmente más de la mitad del valor del producto, los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquellos que tienen un papel vital en la cadena de suministros.
4. Rápido desarrollo del producto: La rápida comunicación internacional de las noticias, los nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos. Los directores de operaciones vienen reaccionando con estructuras de gestión y tecnología que son más rápidas, y desarrollando alianzas que son más eficaces.
5. Personalización a gran escala: Desde el momento en que empezamos a pensar en el mundo como en un mercado, se hacen patentes las diferencias individuales. las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa para que proporcione repuestas satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las posibilidades existentes. Los directores de operaciones están respondiendo con procesos de producción que son los suficientemente flexibles para satisfacer las necesidades de los consumidores.
6. Delegación de funciones: La explotación de conocimientos, junto con un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una mayor competencia en el puesto de trabajo. Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al trabajador individual.
7. Producción respetuosa del medio ambiente: La continua batalla del director de operaciones para aumentar la productividad está cada vez más afectada por el diseño de productos y procesos que respeten el medio ambiente. Esto significa que hay que diseñar productos que son biodegradables, o componentes del automóvil que se puede volver a utilizar o reciclar, o hacer que el empaquetado sea más eficiente.
8. Ética: Los directores de operaciones están asumiendo su papel en el continuo reto de mejorar el comportamiento ético.
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QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes son bastantes obvias. En ellas se ve la producción de un bien tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede estar "oculta" al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene lugar en un banco, en un hospital, en la oficina de una compañia aérea o en la universidad.A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un transplante de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un avión de una compañia aérea o la educación de un estudiante. Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se denomina habitualmente operaciones o dirección de operaciones.ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOSPara producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una organización. Son las siguientes:1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios.2. Producción/operaciones: elabora el producto.3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓN DE OPERACIONES1. La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, y se relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. Toda organización vende, se financia y produce, y es importante saber cómo funciona la actividad de dirección de operaciones.2. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es la parte de la sociedad que elabora los productos que usamos.3. Estudiamos dirección de operaciones para entender qué funciones realizan los directores de operaciones. Comprendiendo lo que hacen estos directores, podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos. Esto le ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en dirección de operaciones.4. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las actividades que generan más costos en cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de dirección de operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la la sociedad.QUE HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONESEl proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de dirección de operaciones. DIEZ DECISIONES BÁSICAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONESDiseño de producto y el servicioGestión de la calidadDiseño de procesoPlanificación de capacidadLocalizaciónDiseño de organizaciónRecursos humanosDiseño del puesto de trabajoGestión de suministrosInventario, planificación de necesidades de material, JIT(justo a tiempo)ProgramaciónMantenimientoHISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONESSe atribuye a Eli Whitney la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el contro de la calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la fabricación de 10000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los componentes de los mosquetes eran intercambiables.Frederick W. Taylor, padre de la dirección cientifica, realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convecimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de producir.1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.2. Facilitar la formación adecuada.3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes normalizados a las cadenas cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movia era los componentes, y no los operarios.El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de operaciones. Walter Shewhart, aplicó sus conocimientos de estadistica a la necesidad del control de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control.W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad.Las innovaciones provenientes de las ciencias puras también han contribuido a los avances de la dirección de operaciones. Estos avances incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivo, procesos químicos para circuitos impresos, rayos gamma en la esterilización de productos alimenticios, o mesas de estaño.Una contribución especialmente importante a la dirección de operaciones proviene de la ciencias informáticas. Se trata del proceso sistemático de datos para proporcionar información. Las ciencia informáticas, Internet y el comercio electrónico están contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que ayudan a producir gran diversidad de bienes y servicios
El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora.Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:1. Normalmente intensivo en mano de obra (asesorias, enseñanza).2. Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.Aunque se encuentran estas dificultades, a tráves de encuestas, visitas a los clientes, llamadas teléfonicas, esta actividad se ha mejorado como lo demuestra empresas como el Hospital Pablo Tobón Uribe, Universidad Eafit, donde constantemente estan mejorando la prestación del servicio.ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALEntre los muchos retos éticos a los que tienen que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Desarrollo de productos y seguros de calidad.
Mantenimiento de un entorno limpio.
Provisión de un lugar de trabajo seguro.
Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, mucho de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
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domingo 28 de febrero de 2010
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
La creación de bienes y servicios requieren transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más productivos seremos.PRODUCTIVIDADEs el cociente entre la producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de operaciones es potenciar (mejorar) este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.Esta mejora se puede conseguir de dos formas: Reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, o aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales, Las dos suponen un aumento de la productividad.Factores productivos: Tierra, trabajo, capital, dirección que se combinan en un sistema de producción, que realiza la conversión de los factores productivos en productos. Los productos son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como mantequilla, educación.La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una producción elevada puede significar que haya más personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no implica que exista un productividad elevada.La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Solo mediante el aumento de la productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los beneficios del trabajo, capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los precios tienden a subir, porque se está produciendo más con los mismo recursos. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los costos tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD=UNIDADES PRODUCIDAS________________________________________CANTIDAD DE FACTORES PRODUCTIVOS (INPUTS)La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, se conoce como productividad de un solo factor. Si embargo, la productividad de multiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos (por ejemplo, trabajo, material, energia, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad total de los factores. se calcula de la siguiente manera:PRODUCTIVIDAD=OUTPUTS__________________________________________________Trabajo + Material + Energía + Capital + Variosque afecta la medida de productividad1. La calidad puede variar aunque la cantidad de factores productivos y la producción resultantes sea igual.2. Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.3. Pueden faltar unidades de medidas exactas.VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD1. Trabajo.2. Capital.3. GestiónTrabajo: La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado, tener un buen puesto de trabajo. formación básica adecuada para una mano de obra eficaz, motivación, trabajo en equipo, esto require inversiones por parte de la alta gerencia.Capital: Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. Cuando disminuyen el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo, sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.Gestión: La gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Comprende las mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnológia.las sociedades de la información son aquellas en que la mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua.Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la productividad. La responsabilidad de seleccionar las mejores inversiones en nuevo capital así como mejorar la productividad de las inversiones actuales recae sobre el director de operaciones, como catalizador de la productividad que es.El reto de la productividad es difícil. Un país no puede pretender competir a escala mundial teniendo recursos de segunda categoria, como mano de obra poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. La alta productividad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad, entre los que deben estar buenos directores de operaciones.PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOSEl sector de servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para su mejora. La gran mayoria de estudios se enfoca en la producción de bienes.Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:1. Normalmente intensivo en mano de obra.2. Centrado en atributos o deseos individuales.3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.4. Generalmente difícil de automatizar y mecanizar.5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIALLa identificación de respuestas éticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre los muchos retos éticos a los que tiene que hacer frente los directores de operaciones cabe destacar:
Desarrollo de productos seguros y de calidad.
Mantenimiento de un entorno limpio.
Provisión de un lugar de trabajo seguro.
Cumplimiento de los compromisos con la comunidad.
Los directivos deben hacer todo esto de forma ética y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los directores de operaciones tienen una conciencia moral y prestan atención a incrementar la productividad en un sistema en el que todas las partes interesadas tienen voz, muchos de los retos éticos se podrán resolver con éxito. La organización utilizara menos recursos, los empleados estarán comprometidos con la organización, se satisfará al mercado y la situación ética mejorará.
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OPERACIÓN EN EL SECTOR SERVICIOS
SERVICIOSConjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, la hotelería, transporte, seguros, comercio, finanzas a la propiedad inmobiliaria a la educación, a la abogacía, medicina al ocio y a otras ocupaciones profesionales.DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS
Normalmente son intangibles, en contraposición con un bien tangible.
Los servicios se producen y consumen simultaneamente, no hay productos almacenados.
Los servicios son habitualmente únicos.
Los servicios suponen una gran interacción con el cliente.
Los servicios son normalmente difíciles de normalizar y automatizar.
Los servicios demandan singularidad.
Los servicios algunas veces son inconsistentes.
Los servicios se basan en conocimientos.
LOS PRODUCTOS
Los productos pueden ser revendidos.
Los productos pueden ser almacenados.
Se puede medir algunos aspectos de su calidad.
La venta es distinta de la producción.
El producto se puede transportar.
El lugar de la instalación es importante para el costo.
Normalmente es fácil de automatizar.
Los ingresos provienen fundamentalmente de el producto tangible.
Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, lo podemos llamar servicio puro.
CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS
Los servicios constituyen en la actualidad el mayor sector económico de las sociedades avanzadas. La mayor productividad en la agricultura permitió que los agricultores abandonaran las explotaciones agrícolas y buscaran trabajo en la ciudad. Análogamente, la manufactura ha proporcionado enormes ganancias de productividad. El aumento de productividad de la industria permitió que muchos de nuestros recursos económicos se dedicaran a los servicios. Por consiguiente, la mayor parte del mundo puede disfrutar ahora de educación, servicios médicos, ocio y de la multitud de actividades que denominaremos servicio.
INTERESANTES NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. Enfoque global: El rápido descenso de los costos de la comunicación y el transporte ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los mercados. Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de materiales, talento y trabajo también se han globalizado. A esta rápida globalización están contribuyendo países de todo el mundo, que compiten en industrialización y crecimiento económico.
2. Ejecución "justo a tiempo": Se dedican grandes recursos financieros al inventario, lo que lo hace costoso. El inventario también dificulta responder a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde materias primas a los bienes acabados.
3. Asociación en la cadena de suministros: Al ser más cortos los ciclos de vida de los productos, debido a la demanda de los clientes y a la rapidez en los cambios en los materiales y procesos, se requieren que los proveedores conozcan mejor las necesidades del cliente final. Y dado que éstos suministran normalmente más de la mitad del valor del producto, los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquellos que tienen un papel vital en la cadena de suministros.
4. Rápido desarrollo del producto: La rápida comunicación internacional de las noticias, los nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos. Los directores de operaciones vienen reaccionando con estructuras de gestión y tecnología que son más rápidas, y desarrollando alianzas que son más eficaces.
5. Personalización a gran escala: Desde el momento en que empezamos a pensar en el mundo como en un mercado, se hacen patentes las diferencias individuales. las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa para que proporcione repuestas satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las posibilidades existentes. Los directores de operaciones están respondiendo con procesos de producción que son los suficientemente flexibles para satisfacer las necesidades de los consumidores.
6. Delegación de funciones: La explotación de conocimientos, junto con un entorno de trabajo cada vez más tecnificado, exigen una mayor competencia en el puesto de trabajo. Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al trabajador individual.
7. Producción respetuosa del medio ambiente: La continua batalla del director de operaciones para aumentar la productividad está cada vez más afectada por el diseño de productos y procesos que respeten el medio ambiente. Esto significa que hay que diseñar productos que son biodegradables, o componentes del automóvil que se puede volver a utilizar o reciclar, o hacer que el empaquetado sea más eficiente.
8. Ética: Los directores de operaciones están asumiendo su papel en el continuo reto de mejorar el comportamiento ético.
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QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes son bastantes obvias. En ellas se ve la producción de un bien tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede estar "oculta" al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene lugar en un banco, en un hospital, en la oficina de una compañia aérea o en la universidad.A menudo, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. Por el contrario, el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente, un transplante de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un avión de una compañia aérea o la educación de un estudiante. Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que tienen lugar en una organización se denomina habitualmente operaciones o dirección de operaciones.ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOSPara producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una organización. Son las siguientes:1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios.2. Producción/operaciones: elabora el producto.3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.POR QUÉ ESTUDIAR DIRECCIÓN DE OPERACIONES1. La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, y se relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. Toda organización vende, se financia y produce, y es importante saber cómo funciona la actividad de dirección de operaciones.2. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es la parte de la sociedad que elabora los productos que usamos.3. Estudiamos dirección de operaciones para entender qué funciones realizan los directores de operaciones. Comprendiendo lo que hacen estos directores, podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos. Esto le ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en dirección de operaciones.4. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las actividades que generan más costos en cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la función de dirección de operaciones. Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la la sociedad.QUE HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONESEl proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de dirección de operaciones. DIEZ DECISIONES BÁSICAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONESDiseño de producto y el servicioGestión de la calidadDiseño de procesoPlanificación de capacidadLocalizaciónDiseño de organizaciónRecursos humanosDiseño del puesto de trabajoGestión de suministrosInventario, planificación de necesidades de material, JIT(justo a tiempo)ProgramaciónMantenimientoHISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONESSe atribuye a Eli Whitney la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el contro de la calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos para la fabricación de 10000 mosquetes, pudo exigir un precio especial, puesto que los componentes de los mosquetes eran intercambiables.Frederick W. Taylor, padre de la dirección cientifica, realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su convecimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de forma sistemática cuál es la mejor forma de producir.1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.2. Facilitar la formación adecuada.3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes normalizados a las cadenas cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se movia era los componentes, y no los operarios.El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de operaciones. Walter Shewhart, aplicó sus conocimientos de estadistica a la necesidad del control de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control.W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick Taylor, que la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para mejorar la calidad.Las innovaciones provenientes de las ciencias puras también han contribuido a los avances de la dirección de operaciones. Estos avances incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivo, procesos químicos para circuitos impresos, rayos gamma en la esterilización de productos alimenticios, o mesas de estaño.Una contribución especialmente importante a la dirección de operaciones proviene de la ciencias informáticas. Se trata del proceso sistemático de datos para proporcionar información. Las ciencia informáticas, Internet y el comercio electrónico están contribuyendo en gran medida a mejorar la productividad, a la vez que ayudan a producir gran diversidad de bienes y servicios
Invrstigaciones
METODO DE PERT
La Técnica del P.E.R.T. programa evaluación y situación técnica.
Es un instrumentodiseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados
PARA QUE SE UTILIZA EL MÉTODO PERT.PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística de tres tiempos: optimista, probable y pesimista. Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta técnica:
Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas
Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de controles rápidos e integrables.
Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo.
Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas.
La red se representa gráficamente de la siguiente forma.
Cada actividad se representa por una flecha.
Cada suceso o situación se representará por un círculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignará un número.
En consecuencia cada actividad estará limitada por 2 números, de los cuales el 2º siempre será mayor que el 1º.
Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad.
A veces es necesaria la utilización de actividades ficticias, es decir, actividades quesuponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo.
El control de proyectos es el conjunto de actividades que ajustan su plazo y coste al previsto en el plan inicial.
La planificación se realiza subdividiendo la totalidad del proyecto en fases independientes, y luego ligándolas entre sí
Según los diversos condicionantes de ordenación en el tiempo.
Las técnicas más usuales para realizar la planificación y ayudarse en el posterior control son las de GANTT y PERT.
La duración total del proyecto es la del CAMINO CRÍTICO en el gráfico de PERT.
Para realizar el control es necesario, aparte del plan inicial, el realizar unas acciones de conocimiento de la marcha y
Otras de corrección si es preciso.
Para conocer cómo va un proyecto las técnicas son: reuniones periódicas, partes de trabajo y puntos de control con los
Responsables de cada una de sus fases. También se puede realizar por medio de una aplicación informática a medida.
No siempre hay que corregir las desviaciones que sufra un proyecto, solo en el caso de que perjudiquen a la duración o el coste total del mismo.
Planeación y control de proyectos con PERT
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. También identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan en cuellos de botella y señala, por ende, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella.
La Técnica del P.E.R.T. programa evaluación y situación técnica.
Es un instrumentodiseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados
PARA QUE SE UTILIZA EL MÉTODO PERT.PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística de tres tiempos: optimista, probable y pesimista. Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta técnica:
Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas
Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de controles rápidos e integrables.
Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo.
Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas.
La red se representa gráficamente de la siguiente forma.
Cada actividad se representa por una flecha.
Cada suceso o situación se representará por un círculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignará un número.
En consecuencia cada actividad estará limitada por 2 números, de los cuales el 2º siempre será mayor que el 1º.
Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad.
A veces es necesaria la utilización de actividades ficticias, es decir, actividades quesuponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo.
El control de proyectos es el conjunto de actividades que ajustan su plazo y coste al previsto en el plan inicial.
La planificación se realiza subdividiendo la totalidad del proyecto en fases independientes, y luego ligándolas entre sí
Según los diversos condicionantes de ordenación en el tiempo.
Las técnicas más usuales para realizar la planificación y ayudarse en el posterior control son las de GANTT y PERT.
La duración total del proyecto es la del CAMINO CRÍTICO en el gráfico de PERT.
Para realizar el control es necesario, aparte del plan inicial, el realizar unas acciones de conocimiento de la marcha y
Otras de corrección si es preciso.
Para conocer cómo va un proyecto las técnicas son: reuniones periódicas, partes de trabajo y puntos de control con los
Responsables de cada una de sus fases. También se puede realizar por medio de una aplicación informática a medida.
No siempre hay que corregir las desviaciones que sufra un proyecto, solo en el caso de que perjudiquen a la duración o el coste total del mismo.
Planeación y control de proyectos con PERT
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. También identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan en cuellos de botella y señala, por ende, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella.
investigaciones
BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced Scorecard”.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
Figura:Balanced,,,,,Scorecad Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
· Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
· Indicadores Output (indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro bloques:
Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...
Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,...
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
Mapa estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance.De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced Scorecard”.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
Figura:Balanced,,,,,Scorecad Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
· Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
· Indicadores Output (indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro bloques:
Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...
Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,...
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
Mapa estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance.De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.
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