Alianzas tripartitas
La inversión social privada se está convirtiendo en un elemento clave para resolver los problemas sociales del país.
El Estado está dedicando enormes recursos con el fin de mejorar las condiciones sociales del país, como lo demuestra la tabla que acompaña este artículo. Sin embargo, la acción del Estado por sí sola no es suficiente. Afortunadamente, la inversión social privada también ha venido creciendo de forma importante en el país, tanto a nivel de individuos como de empresas. Las compañías están contribuyendo de manera creciente con donaciones o invirtiendo en negocios inclusivos. Los individuos lo están haciendo con donaciones o participando como voluntarios en actividades que tienen como fin ayudar a terceros
El gran desastre, es mejor prevenir que curar
El desastre del Golfo de México por la explosión y hundimiento de una plataforma petrolera que ha vertido millones de barriles de crudo, plantea una nueva dimensión sobre lo que deben ser los sistemas de seguridad y las exigencias regulatorias en la explotación de hidrocarburos fuera de costa. Colombia no pude ser la excepción.
Es el día 59 desde el momento en que la plataforma Horizonte de Aguas Profundas para la extracción de petróleo en el Golfo de México explotó y se hundió, dando así inicio al mayor desastre ambiental en la historia de los Estados Unidos. Luego de varias semanas de sucedido el hecho, aún no hay solución y se empieza a saber que los datos suministrados inicialmente por la British Petroleum (BP) sobre el crudo derramado no han sido correctos. Inicialmente se informó que la fuga llegaba a 5.000 barriles diarios, luego se dijo que eran 19.000 y ahora se sabe que son cerca de 60.000. A hoy, la cifra total del derrame alcanza los 3,5 millones de barriles. También se ha sabido que la BP no hizo las inversiones requeridas para evitar todos los riesgos que implica este tipo de operación, tal como lo habían solicitado en varias oportunidades sus asesores y cuerpos técnicos, privilegiando las ganancias por encima de la seguridad. Por su parte, el gobierno también sale mal parado ante la debilidad de sus regulaciones y controles.
martes, 17 de agosto de 2010
fundamentacion guia 13
EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
El CEP constituye una herramienta esencial para el seguimiento de las diversas fases de un proceso mediante el tratamiento estadístico de los datos recopilados, con el objeto de reducir la variabilidad y controlar y mejorar dicho proceso.
Para ello se hará uso de la herramienta basada en el control estadístico de la variabilidad: Los gráficos de control, que tratan de representar la variabilidad de las características de calidad dentro de los limites correspondientes; junto a esta herramienta se utilizarán conjuntamente las denominadas herramientas de análisis de causas de defectos.
Los dos tipos de herramientas citados se utilizaran de forma que unas conducen a las otras de forma recurrente: los gráficos de control denunciaran los problemas derivados de un exceso de variabilidad, por medio de las herramientas de análisis de causas de defectos se identificaran estas, se eliminaran o reducirán y de nuevo se procederá a preparar un grafico de control, a ver si ha mejorado, y si no vuelve a empezar.
Lo primero que se debe realizar es recopilar información a través de muestreos, una vez recopilados los datos necesarios comienza el análisis e interpretación de los datos. Para realizar el estudio estadístico de la información se emplean los gráficos de control, que a través de unos diagramas lineales permitirán supervisar los procesos, apreciando las alteraciones o desviaciones posibles que puedan surgir. La correcta interpretación de tales gráficos ayudará , primero en la detección de anomalías y segundo en la determinación de las posibles causas y el establecimiento, a partir de estos datos, de las mejoras pertinentes. El control también consistirá en comprobar la evolución adecuada de las medidas correctivas y los ajustes llevados a cabo.
Para poder controlar la implementación de la calidad de los procesos, previamente se deben establecer las características de calidad sobre las que se realizara un seguimiento a través de los gráficos de control. Se pueden diferencia dos tipos:
- Variables, que son características medibles y cuantitativas; los gráficos de control por variables representan los valores que van tomando. Son muy adecuados para la mejora de procesos. Ejemplo la tensión, humedad.
- Atributos, son características de carácter cualitativo. Sólo pueden tener dos valores: aceptable o defectuoso. Los gráficos de control por atributos no pueden representar, pues un valor, sino la cantidad o porcentaje de unidades de producto que son aceptables del total.
- Numero de defectos, tipo de característica de calidad que cuantifica los atributos; consiste en medir el número de defectos y decidir en función de ello, la aceptabilidad del producto.
HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA.
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede a lo siguiente para construir un histograma:
• Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.
• Paso 2. Obtener el numero de clases (NC) o barras.Ninguno de ellos es exacto, esto depende de cómo sean los datos y cuantos sean . Un criterio usado es del numero de clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del numero de datos.
• Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC.
• Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC.
• Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase.
• Paso 6.Graficar el histograma
fundamentacion guia 12
diagrama pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema
diagrama causa y efecto
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Diagrama de Flujo
Siguiendo los pasos para elaborar un diagrama de flujo realice lo siguiente:
Diagrama de flujo correspondiente a.- Procedimiento para contestar una prueba por escrito de un examen de cualquier materia.
Diagrama correspondiente a.- Procedimiento para poner en operación un televisor.
Diagrama correspondiente a.- Procedimiento de trabajo de su propia área (actividades que desempeña).
iso 9000
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización por medio de la documentación
Incrementar la satisfacción del cliente
Medir y monitorear el desempeño de los procesos
Disminuir re-procesos
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
fundamentacion guia 10
Varianza y desviación estándar
La desviación sólo significa qué tan lejos de lo normal
Desviación estándar
La desviación estándar (σ) mide cuánto se separan los datos.
La fórmula es fácil: es la raíz cuadrada de la varianza. Así que, "¿qué es la varianza?"
Varianza
la varianza (que es el cuadrado de la desviación estándar: σ2) se define así:
Es la media de las diferencias con la media elevadas al cuadrado.
En otras palabras, sigue estos pasos:
1. Calcula la media (el promedio de los números)
2. Ahora, por cada número resta la media y eleva el resultado al cuadrado (la diferencia elevada al cuadrado).
3. Ahora calcula la media de esas diferencias al cuadrado.
La desviación sólo significa qué tan lejos de lo normal
Desviación estándar
La desviación estándar (σ) mide cuánto se separan los datos.
La fórmula es fácil: es la raíz cuadrada de la varianza. Así que, "¿qué es la varianza?"
Varianza
la varianza (que es el cuadrado de la desviación estándar: σ2) se define así:
Es la media de las diferencias con la media elevadas al cuadrado.
En otras palabras, sigue estos pasos:
1. Calcula la media (el promedio de los números)
2. Ahora, por cada número resta la media y eleva el resultado al cuadrado (la diferencia elevada al cuadrado).
3. Ahora calcula la media de esas diferencias al cuadrado.
fundamentacion guia 9
La programación de los proyectos en un reto difícil para los directores de operaciones. Los riesgos son elevados. Una mala programación y unos controles deficientes pueden provocar retrasos innecesarios y costos superiores a los previstos.
Los proyectos que requieren meses o años para ser llevados a cabo se suelen realizar fuera del sistema de producción normal. Se crean organizaciones de proyectos dentro de la propia empresa para ocuparse de esos trabajos y, a menudo, se disuelven cuando se terminan. La dirección de proyectos comprende tres fases:
1. Planificación: Esta comprende fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo.
2. Programación: Esta fase adjudica personas, dinero y suministros a actividades especificas y relaciona las actividades entre sí.
3. Control: Aquí la empresa vigila los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costos.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas cuya realización se dirige a la obtención de un producto superior. En algunas empresas se desarrolla una organización de proyecto para asegurar que los programas existentes continúan funcionando día a día sin problemas, y que los nuevos proyectos finalizan con éxito.
DIRECTOR DEL PROYECTO
El director del proyecto coordina sus actividades con otros departamentos, e informan directamente a la alta dirección. Los directores de proyecto tienen una gran notoriedad en la empresa y son responsables directos de conseguir
1. Que todas las actividades necesarias se terminen en la secuencia adecuada y en los plazos fijados.
2. Que el proyecto cumpla el presupuesto.
3. Que le proyecto alcance las metas de calidad.
4. Que las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para la realización de sus tareas.
CUESTIONES ÉTICAS QUE HAY QUE ABORDAR EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los directores de proyectos no sólo tienen gran notoriedad, sino que también tienen que tomar decisiones éticas a diario. Su comportamiento sienta las bases del código de conducta para todos los demás implicados en el proyecto. A nivel personal, los directores de proyectos suelen tener que tomar decisiones sobre:
1. Oferta de regalos de los contratistas.
2. Presiones para alterar los informes de avance del proyecto para ocultar la realidad de los retrasos.
3. Informes falsos sobre recarga de tiempos y gastos.
4. Presiones para sacrificar la calidad y poder cumplir plazos para primas o penalizaciones.
5. Divulgación de información confidencial a algunos postores para darles una ventaja injusta.
6. Contratistas de “baja oferta”, que intentan “hacerse” con el proyecto ofreciendo un precio reducido con la esperanza de recuperar costos posteriormente con revisiones del contrato o, sencillamente, recortando la calidad.
7. Sobornos.
8. Inflar las cuentas de gastos, utilizar materiales de baja calidad, sacrificar las medidas de seguridad, ocultar información necesaria.
9. No se reconoce el incumplimiento del proyecto al terminarse.
ESTRUCTURA DE TRABAJO DESAGREGADA
Uno de los primeros pasos del director de proyectos es fijar cuidadosamente los objetivos del proyecto, después de esto descomponerlo en una serie de actividades manejables. Esta estructura desagregada del trabajo define el proyecto, dividiéndolo en sus principales subcomponentes (o tareas) que a su vez, se subdividen en componentes aún más detallados, y finalmente en una serie de actividades y sus costos relacionados.
En esta fase de planificación se calcula también cuantas personas, suministros y equipos serán necesarios.
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
La programación del proyecto implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades de un proyecto. En esta fase, los directivos deciden cuánto durará cada actividad y calculan cuántas personas y cuánto material se necesitarán en cada fase de producción. Los directivos también establecen programas diferenciados de necesidades de personal según el tipo de habilidad o cualificación requeridas (dirección, ingeniería). También puede elaborarse diagramas para programar los materiales.
Una herramienta habitual para la programación de proyectos es el diagrama de Gantt.
Los diagramas de Gantt son herramientas de bajo costos que ayudan a los directores a asegurarse que:
1. Todas las actividades están planificadas.
2. Su orden de realización se tiene en cuenta.
3. Se han indicado las estimaciones de duraciones de las actividades.
4. Se han estimado la duración global del proyecto.
Los métodos PERT y CPM, las dos técnicas de red más utilizadas que describiremos a continuación, tienen la característica de poder presentar las relaciones de precedencia y la interdependencia de las actividades, los métodos PERT y CPM aventajan a los más sencillos diagramas de Gantt. Sin embargo, incluso en los grandes proyectos pueden utilizarse diagramas de Gantt como un resumen de la situación del proyecto y pueden complementarse a los otros planteamientos de redes.
La programación de proyectos tiene varios objetivos:
1. Mostrar la relación de cada actividad con los demás y con el proyecto completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3. Fomenta el establecimiento de una duración y un costo realista para cada actividad.
CONTROL DE PROYECTOS
El control de proyectos implica un seguimiento muy de cerca de los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos.
El control implica también la utilización de un circuito de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la posibilidad de mover los recursos allí a donde sea más necesario.
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS: PERT Y CPM
La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT: program evaluation and revie technique) y el método del camino crítico (CPM: Critical path method), fueron desarrollados para ayudar a los directivos a programar, hacer el seguimiento y controlar grandes y complicados proyectos.
Estos dos métodos siguen seis pasos básicos:
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duraciones y o costos de cada actividad.
5. Calcular el camino de máxima duración en la red.
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
La técnica de evaluación y revisión de proyectos (PERT): Una de las técnicas de gestión de proyectos que emplea tres estimaciones de duración para cada actividad.
Método del camino crítico (CPM): Es una técnica de gestión de proyectos que utiliza sólo una estimación de duración para cada actividad.
Los proyectos que requieren meses o años para ser llevados a cabo se suelen realizar fuera del sistema de producción normal. Se crean organizaciones de proyectos dentro de la propia empresa para ocuparse de esos trabajos y, a menudo, se disuelven cuando se terminan. La dirección de proyectos comprende tres fases:
1. Planificación: Esta comprende fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo.
2. Programación: Esta fase adjudica personas, dinero y suministros a actividades especificas y relaciona las actividades entre sí.
3. Control: Aquí la empresa vigila los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costos.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas cuya realización se dirige a la obtención de un producto superior. En algunas empresas se desarrolla una organización de proyecto para asegurar que los programas existentes continúan funcionando día a día sin problemas, y que los nuevos proyectos finalizan con éxito.
DIRECTOR DEL PROYECTO
El director del proyecto coordina sus actividades con otros departamentos, e informan directamente a la alta dirección. Los directores de proyecto tienen una gran notoriedad en la empresa y son responsables directos de conseguir
1. Que todas las actividades necesarias se terminen en la secuencia adecuada y en los plazos fijados.
2. Que el proyecto cumpla el presupuesto.
3. Que le proyecto alcance las metas de calidad.
4. Que las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para la realización de sus tareas.
CUESTIONES ÉTICAS QUE HAY QUE ABORDAR EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los directores de proyectos no sólo tienen gran notoriedad, sino que también tienen que tomar decisiones éticas a diario. Su comportamiento sienta las bases del código de conducta para todos los demás implicados en el proyecto. A nivel personal, los directores de proyectos suelen tener que tomar decisiones sobre:
1. Oferta de regalos de los contratistas.
2. Presiones para alterar los informes de avance del proyecto para ocultar la realidad de los retrasos.
3. Informes falsos sobre recarga de tiempos y gastos.
4. Presiones para sacrificar la calidad y poder cumplir plazos para primas o penalizaciones.
5. Divulgación de información confidencial a algunos postores para darles una ventaja injusta.
6. Contratistas de “baja oferta”, que intentan “hacerse” con el proyecto ofreciendo un precio reducido con la esperanza de recuperar costos posteriormente con revisiones del contrato o, sencillamente, recortando la calidad.
7. Sobornos.
8. Inflar las cuentas de gastos, utilizar materiales de baja calidad, sacrificar las medidas de seguridad, ocultar información necesaria.
9. No se reconoce el incumplimiento del proyecto al terminarse.
ESTRUCTURA DE TRABAJO DESAGREGADA
Uno de los primeros pasos del director de proyectos es fijar cuidadosamente los objetivos del proyecto, después de esto descomponerlo en una serie de actividades manejables. Esta estructura desagregada del trabajo define el proyecto, dividiéndolo en sus principales subcomponentes (o tareas) que a su vez, se subdividen en componentes aún más detallados, y finalmente en una serie de actividades y sus costos relacionados.
En esta fase de planificación se calcula también cuantas personas, suministros y equipos serán necesarios.
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
La programación del proyecto implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades de un proyecto. En esta fase, los directivos deciden cuánto durará cada actividad y calculan cuántas personas y cuánto material se necesitarán en cada fase de producción. Los directivos también establecen programas diferenciados de necesidades de personal según el tipo de habilidad o cualificación requeridas (dirección, ingeniería). También puede elaborarse diagramas para programar los materiales.
Una herramienta habitual para la programación de proyectos es el diagrama de Gantt.
Los diagramas de Gantt son herramientas de bajo costos que ayudan a los directores a asegurarse que:
1. Todas las actividades están planificadas.
2. Su orden de realización se tiene en cuenta.
3. Se han indicado las estimaciones de duraciones de las actividades.
4. Se han estimado la duración global del proyecto.
Los métodos PERT y CPM, las dos técnicas de red más utilizadas que describiremos a continuación, tienen la característica de poder presentar las relaciones de precedencia y la interdependencia de las actividades, los métodos PERT y CPM aventajan a los más sencillos diagramas de Gantt. Sin embargo, incluso en los grandes proyectos pueden utilizarse diagramas de Gantt como un resumen de la situación del proyecto y pueden complementarse a los otros planteamientos de redes.
La programación de proyectos tiene varios objetivos:
1. Mostrar la relación de cada actividad con los demás y con el proyecto completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3. Fomenta el establecimiento de una duración y un costo realista para cada actividad.
CONTROL DE PROYECTOS
El control de proyectos implica un seguimiento muy de cerca de los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos.
El control implica también la utilización de un circuito de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la posibilidad de mover los recursos allí a donde sea más necesario.
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS: PERT Y CPM
La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT: program evaluation and revie technique) y el método del camino crítico (CPM: Critical path method), fueron desarrollados para ayudar a los directivos a programar, hacer el seguimiento y controlar grandes y complicados proyectos.
Estos dos métodos siguen seis pasos básicos:
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duraciones y o costos de cada actividad.
5. Calcular el camino de máxima duración en la red.
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
La técnica de evaluación y revisión de proyectos (PERT): Una de las técnicas de gestión de proyectos que emplea tres estimaciones de duración para cada actividad.
Método del camino crítico (CPM): Es una técnica de gestión de proyectos que utiliza sólo una estimación de duración para cada actividad.
Cada nodo debe incluir tiempo de de duración de la actividad, y a medida que se avance el grafico se debe incluir la acumulación de tiempo, de esta forma nos permite hallar el camino critico.
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA (CALENDARIO DE UN PROYECTO)
Programación hacia adelante: Consiste en programar el proyecto desde la primera actividad y así sucesivamente.
Programación hacia atrás: De la misma manera que la programación hacia adelante parte de la primera actividad del proyecto, la programación hacia atrás parte de la última actividad del proyecto.
fundamentacion guia 9
La programación de los proyectos en un reto difícil para los directores de operaciones. Los riesgos son elevados. Una mala programación y unos controles deficientes pueden provocar retrasos innecesarios y costos superiores a los previstos.
Los proyectos que requieren meses o años para ser llevados a cabo se suelen realizar fuera del sistema de producción normal. Se crean organizaciones de proyectos dentro de la propia empresa para ocuparse de esos trabajos y, a menudo, se disuelven cuando se terminan. La dirección de proyectos comprende tres fases:
1. Planificación: Esta comprende fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo.
2. Programación: Esta fase adjudica personas, dinero y suministros a actividades especificas y relaciona las actividades entre sí.
3. Control: Aquí la empresa vigila los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costos.
Los proyectos que requieren meses o años para ser llevados a cabo se suelen realizar fuera del sistema de producción normal. Se crean organizaciones de proyectos dentro de la propia empresa para ocuparse de esos trabajos y, a menudo, se disuelven cuando se terminan. La dirección de proyectos comprende tres fases:
1. Planificación: Esta comprende fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo.
2. Programación: Esta fase adjudica personas, dinero y suministros a actividades especificas y relaciona las actividades entre sí.
3. Control: Aquí la empresa vigila los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costos.
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